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最近，我接到了一些新同学的提问，他们大多数是传统企业，过去依靠着线下业务员的拜访和老客户维系着生意。
但这几年整体的毛利率因为各种成本上升变得不太好看。
(资料图片)
于是，有一些企业想到转型，想要借助于互联网的便利性让生意更加好做，甚至能把生意换个方式去做。
但是从想到到做到，这中间隔着一条巨大的鸿沟。
一些企业做着做着就推不下去了，团队的人全跑完了，老板也很痛苦，怀疑自己是一开始的战略有问题，还是中间的执行方法有问题？
百般怀疑之后，还是找不到答案，毕竟连问题出在哪都不知道，哪哪看都像有问题，但又摸不着头绪，看着同行做的风生水起，又心有不甘，怎么办？
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这样的企业在我们过去服务的学员中不在少数。
我们有一位学员，中叉物流科技的夏总，过去做的是传统的叉车租赁服务，他们从2014年就跟在了我们身边学习互联网。
在2014年的时候，他们在我们帮助下，重新组建了新的网站销售团队，借助于营销型网站赶上了互联网大搜端的红利。
到2017年之后，随着百度付费推广的成本越来越高，他们一边调整投入，一边又跟我们重新梳理了定位。
他们的主营业务是物流装备，比如叉车的租赁、销售、维保，其中主要的是租赁服务，有着不错的服务渠道和供应链资源。
那么，怎么把互联网平台经济思维运用到传统工业服务领域中来呢？
互联网平台的打法是什么？是轻资产，重服务的经营理念，是为我所用，不一定非要为我所有的资源整合。
当然，对于中小企业来说，资源和能力有限，需要把现有业务作为原点，按照市场和技术的方向，去发展和自己主营业务强相关的领域。
以主业为原点向外发散，做的都是熟悉的能力圈的东西。
同时，选择向产业链下游发展，而不是向上游发展，是因为一般越靠产业上游，投资成本越大，财务风险也就越大。
夏总就以订单为基础、资产为纽带、聚合服务资源创造了“叉车后市场加盟模式”的1.0版本。
也就是资产是加盟商和自己的，靠加盟商的资产来完成订单，平台来负责营销，制定服务标准提高利润率，负责总览全局。
后面，夏总先后以参股的形式，在21个省建了27个包含展示、销售、服务、培训、配送为一体的分支机构。
业务也从过去单一的“租赁服务”延伸到“装备维护、再制造、数字化管理、以及资产托管”，也就是一整套物流解决方案的提供商。
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当然，虽然转型的思路已经明确，但是光有思路还不够。
这里面很大一个痛点在于，必须要有持续的订单进入到平台，加盟商才有动力干，特别是在新客户的拓展上，如果靠传统销售用两条腿跑，肯定满足不了一个聚合体快速发展的诉求。
怎么把思路执行下去，把营销做起来才是关键。
这个时候就需要团队了。
虽然转型确实是个一把手工程，但一把手的主要工作是去判断和决策，并不是要我们一把手每一件事都要亲力亲为地去做，特别是不熟悉的互联网技术方法。
任何事情都有轻重缓急之分。
对老板来说，一定要懂得用人和授权，不能把所有的事情都扛在自己身上，特别是决策之后的落实和执行的事情。
夏总以视频营销为主战场，经过了几年的实践，摸索出的一套打造网销团队的经验，我觉得非常值得大家借鉴。
打造团队，第一步是什么？
很多同学可能下意识的觉得是招人，招能人。
这样的想法不能说有错，但你想想，一个能人来了，你留得住他吗？
我看见过很多企业花大价钱招来一两个负责人，然后把事一丢，就等着看结果，然后能人就跑了。
为什么？
因为我们希望招来一个人马上就能用，对方其实也希望自己一来就有一个完整的体系、一个平台给自己发挥。
所以，招人之前是搭架构、定规则、做机制。
团队可以只有两个人，但是即使只有两个人，也要有完善的管理制度，并且能协同公司整体做好营销。
这些规则、目标、绩效、奖惩机制，都要在团队建立之初就要定下大致的框架，来了人就能用。
后续才是随着不断的招人，不断的去完善规则。
不是等着新人来了，一切要从长计议；也不要等规模已经起来了，大家已经自发工作很长时间了，才想起来要立规矩，一开始就要明白界限在哪，我要干什么，对什么目标负责。
夏总给他的网销团队定的规矩里，我觉得值得借鉴的点在于他定下的积分管理制度。
每次积分的增与减，都得由专门的积分卡标明奖惩事项，由当事人签字确认。
他们制定了一些标准任务，不需要任何专业技巧就能完成，比如提供日常工作拍的一些原创视频素材、账号运营等等。
这些在不影响本职工作的情况之下完成了任务，就有对应的积分奖励。
专职的个人就有具体的项目，比如短视频直播的数据、视频播放量、账号涨粉、参与活动的策划，依照结果进行加减。
除了个人加分，还有团队奖，个人优秀、进步和贡献奖等等。
这些积分与年终奖金分配挂钩，也与岗位聘任、升职加薪挂钩，是重要参考数据之一，同时，积分也可以兑换等额现金，但有个前提，你必须要需工作满一年以上，在年终的时候进行兑换。
一个好的激励制度，既要懂得给“枣”，也要懂得把“樱桃”放在蛋糕顶上。
容易得的枣，是为了保证大家能切实的体会到好好干的好处。
不容易但是诱人的樱桃，是能保证大家拼尽全力去完成目标。
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制定了团队框架只是一个基础，如何保证任何人离开了团队，团队还能正常运转下去，就是另一个关键。
制定标准化操作流程，也就是SOP，是一个很好的方式。
夏总根据我们给他们定制的《网销团队执行手册》，给团队划了两个圈，一个小圈，一个大圈。
小圈是核心人员，负责研究工具的使用、平台的规则、SEO的优化技巧等等。
同时，这些核心人员定期参加单仁牛商的复训和课程，以小组PK的方式参加我们的争霸赛和牛商汇活动，把课堂上学习的知识进行实操演练。
从账号搭建—内容策划—店铺推广—直播操作—团队建设—到企业赋能，总结一套契合自己公司的SOP流程和基础操作指引。
这些最终输出成一套新的执行手册进行迭代，给外围大圈的操作人员搭矩阵，布局全网全域全员营销。
每天做什么、怎么做、做到什么程度、谁来检查、做好了怎么奖励、没做好怎么提升，都有明确的规定，比如“叉车”按业务模式进行分类起号，有租叉车、买叉车、修叉车、叉车配件、叉车培训，通过抖音平台的检验后，再结合实战经验，在另外17个平台进行批量布局。
2022年，夏总的网销团队实现了业绩100%以上的增长，2023年他们的目标是网销营业额230%的增长。
所以，对很多企业来说，从想到到做到，不光是一把手一个人的事。
转型不仅是个一把手工程，还是一个长周期，循序渐进的综合疗程，考验的不只是智慧，方法，更是一个不断调整和磨合的体系。
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责任编辑 | 罗英凡
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