对相当部分的消费者而言，保险公司的营销电话是他们与保险业务的第一次亲密接触。尽管这一渠道出现的历史并不长，尤其是当保险公司各种不请自来、此起彼伏、甚至到了堪称扰民地步的电销盛况还是人们并不遥远的记忆之时，电销已经在寿险转型的浪潮下率先走到了生死存亡的边缘。
2022年3月21日，中国保险行业协会发布了《2021年度寿险电话营销行为经营情况分析报告》显示，去年寿险电销行业累计实现规模保费123.3亿元，较2020年同比下滑9.3%。
不仅这一渠道的保费、人力均连续三年负增长，且渠道的影响力也逐渐式微。行业主体不断退出中，各保险公司关停电销渠道的声音萦绕不息。
回首往昔，当前寿险电销何其尴尬：
一方面，是保险公司曾经的重金投入，如很多都以事业部的级别运作电销，开设、共建了十余家乃至更多的电销中心，并配备大量的设备及人员；
另一方面，则是迅速萎缩的保费，加上监管及市场的压力，令之经营难度陡升。
《今日保》昨日刊出《电销观察（上）：谁毁了寿险电销》一文中，借业内人士的讲述，展现了当下电销渠道的危机与自救。
今天，我们将从行业角度出发，尝试寻找这一老牌渠道的症结，及出路所在。
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-Insurance Today-
大衰退下的抉择：保费滑至2014，能不能关？
作为国内保险行业的传统渠道，电销保费曾一度有着不错的增长和价值贡献率，2018年曾达213.6亿元的峰值。但自2019年后，保费及电销坐席人力均连续三年负增长，可谓行业性的倒退。
看一组数据对比：
2021年，电销行业保费123.3亿元，与2014年的122亿元基本持平；
销售人力也从2018年巅峰时期的8万人一路锐减至5.2万人，远不及2014年的6.3万人；
经营电销业务的寿险公司也减少至21家，甚至比不上2011年时的25家。
电销的辉煌起点，可以追溯至2014年，那一年寿险电销经营主体高达33家，此后纵偶有公司进入，但更多的公司感受到的是电销业务的压力，纷纷关停。在一份不完全统计的名单里，2016年以后关停电销业务的，便包括了友邦、瑞泰、建信、工银安盛、华泰、安邦、农银、中德安联、华汇、利安、国寿等一众大小寿险公司。
即使坚持者，日子也并不好过，比如某中型寿险公司2021年电销仅为2.5亿元，跟几年前的过10亿保费规模相去甚远。如今，仅剩平安、招商信诺两家公司尚可维持10亿以上的平台，其中平安人寿电销业务保费达到60亿元，长期占据电销市场的半壁江山。
如此严峻的市场趋势下，部分公司在保费不断萎缩面前仍在纠结：关不关？
这既有电销渠道前期大量投入的成本因素，更因为电销渠道的价值贡献能力尚存。看电销渠道主打产品演进：从寿险到意外险，再到如今的年金产品，可知皆为有相当价值率的产品，即使规模上不去，仍能保证一定的利润能力。
特别是在寿险改革的大背景下，最重要的个险渠道也在萎缩，如果单纯想靠银保、网销做大价值，固然鼓吹者不在少数，但实际情况行业心里当有数。于是，对于相当一部分公司来说，具有较高价值能力的电销，是有必要继续抢救的。
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-Insurance Today-
转型无法回答的问题：客户在哪里，花钱有用吗？
类似转型中的寿险行业，电销转型也早早上了寿险公司们的改革议程。只不过，相对行业在个险转型中对高质量代理人、面向高客等方面的共识，电销转型则明显还在摸黑探索中。
曾有家中型寿险公司尝试电销与个险结合的战略设想，甚至美其名曰“空地结合”，但因为电销与个险渠道长期各自独立经营，在佣金分配、系统对接及分公司机构等关键协作方面，屡屡出问题，内部沟通成本过高。
当然最重要的还是，这种看似珠联璧合的项目却解决不了两个渠道都面临的获客难题。于是，天马行空的设想在调换了电销分管领导仍难以推进后，潦草收场。
近年来，行业更加普遍些的做法，则是与互联网相结合。其实早在互联网保险刚刚出现后，电销与互联网结合便成为一种趋势，很多公司将电销与网销合为网电事业部，彰显二者的共融。
尤其是在电销经营逐渐陷入泥潭后，电销与互联网的结合更加密切，不仅加大了与各种互联网流量平台的引流合作，还效仿互联网企业的两段式经营，实现获客营销，以及流量转化。
有些险企甚至要求电销员工通过企业微信等社群平台，广加好友搭建“私域平台”，实现获客，甚至把将私域流量作为考核指标。2021年，某险企电销渠道号称以此种方式获客百万，尽管这些客户并没有购买任何产品。
加之险企们对电销渠道持续投入，数据系统建设、客户大数据分析等种种充满技术感的服务与运营手段后，一度令电销有了鸟枪换炮的感觉。
只不过，这些还是无法阻止电销不断萎缩的经营数据。纵然互联网看似有着巨大的流量，但真正能有现实保险需求者堪比大海捞针，至于转化成客户、甚至高价值产品的客户，不仅是小概率事件，其获客成本也将大大提升。
反观其他私域流量的经营，则是天方夜谭。毕竟连保险公司也无法确定，获取的流量中有多少比例能成为购买产品的客户，而全拨通一遍电话的成本也可想而知。至少，这些主持转型的领导是不会亲自下场打电话的。
于是，转来转去，大量的技术与手段，反倒都成为无米之炊。
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-Insurance Today-
电销最需要什么：名单、名单、还是名单
众所周知，保险电销绝对不是漫无边际地打电话，而是需要数据资源的支持。保险有效电销的一种起源是与银行合作，通过向银行借记卡、信用卡客户电话销售，这在早期有着一定的转化率。
与银行信用卡中心共建电话销售项目，至今也是电销的常见手段。毕竟中大型银行拥有大量有着一定消费能力、收入水平及保障需求的客户信息，这种客户信息汇成的数据资源才是寿险电销最为重要的基础。这也是国内寿险电销成功者的奥秘，用业内常用的词，他们拥有“名单”。
这与转化率息息相关，有电销管理人员直言，“只要名单质量够好，什么人都能出单”。这也从侧面反映出了电销对于名单的依赖。可以说，名单质量甚至能决定电销业务的生死。
随着电销的发展与竞争，对名单的需求显然会不断提升，而银行的客户信用卡、借记卡的增量客户则有限，这令电销必须拓展新的名单途径。
事实上，寿险电销也很早开始与互联网公司合作，最重要的便是获得互联网客户的相关名单。
如部分旅游网站、购物网站甚至互联网金融平台都成为电销的获客名单来源。只不过，比起银行的风控能力，互联网企业显然有着一定差距，这便造成电销名单的质量出现问题。
而对寿险电销而言，摆脱外部名单的依赖，自己获取客户则成了伪命题。毕竟银保、个险等渠道不仅与电销经营独立，而且本质上没必要再由别的渠道二次开发，而电销经营的真正底层优势，也正是对本身就有着一定质量的名单进行集中销售发掘。一旦没有名单支持，电销要打给谁？电销还是电销吗？
可能只有具备集团化资源的保险公司，方才可以为电销提供持续的优质名单资源。
后记
能否承受电销转型的代价？
对保险公司而言，电销的确是一块纠结的业务。
不仅投诉率居高不下，而且继续率也饱受诟病。某家老牌寿险公司的人士告诉《今日保》，自家公司的电销业务首年继续率长期不到70%，“第一年退30%多，第二年再退30%，第三年就不剩什么了”。
然而，电销渠道长期展现的价值贡献能力仍让很多保险公司们无法割舍，更何况在当今的环境下，一旦放弃电销，价值缺口就很难再补上。所以要想办法通过转型，尽可能维持住电销的经营能力，无论是互联网化，还是线上+线下的经营。
这也成为当前电销转型的悖论：
如果转型互联网化，那意味着产品、销售方式都向互联网考虑，不仅获客成本上升，且产品必须符合互联网的场景，这意味着原本构建的价值优势也将荡然无存；
如果想线下化，则更多的作用就成了加强存量客户的开发，但问题在于，开发存量客户，电销很必要吗？
在南方都市报的一篇报道中，电话推销已经成为参与调查的消费者中，最反感的互联网保险产品营销方式，这意味着不管电销怎么转型，只要是电话销售的方式都已很难为人们接受。
那电销渠道真的要走向关停了吗？事实上，对于电话呼叫仍然有着场景需求，在如今，很多金融、电商等企业为节省成本，都上线智能客服电话，人工客服往往“藏”得很深，以至于大量客户抱怨，公司打电话忽悠买东西、办业务，交完钱后就找不到人。
如果电销介入上述电话服务场景，根据客户的满意情况，积累客户信息，有目的的在回访中适时开展营销，或许有一定的成交机会。当然，这不仅更加需要险企与合作单位的密切程度，对营销人员的服务和营销能力也有着更高的要求，至少以如今电销坐席的状况来看，可能短时间内难以企及。
对于大多数保险公司来说，接受现状可能是最好的选择，并在电销保费萎缩之时，通过电销渠道的技术与数据能力，作为其他渠道的支持和服务手段。而这便意味着，电销需要逐渐放弃自身作为一个销售渠道的定位，转型成一个支持及辅助销售的版块。
说到底，与整个寿险行业一样，在经济高速发展、人民收入水平持续提升的时期，保险电销也收获了一波红利，缔造了不少行业奇迹及高薪管理者。而在整个经济环境面临新局面之时，电销曾经粗犷经营的后果也将进一步释放，不仅各种退保乱象、同业恶意举报横生，而且结构性的魔幻也不断呈现：
比如较高的价值率，和令人发指的业务质量；再比如大量的科技加持和高薪高管，与门槛低、收入水平不高的大量坐席外勤仍然承担着销售主力……
也许，对于电销来说，当下的衰退与萎缩也是必然和正常的现象，转型转型，必先付出代价，然后路就自然明了。当然前提是，这个代价能否承担，谁来承担？
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