这个7月，隽天长安丰盛事业部总经理丁波迎来了双喜临门的丰盛时刻，旗下新育成了长安慧铭事业部和长安盛合事业部，两位新晋事业部总经理史红和张艳恒，加入隽天短短三年，她们就成功转型为拥有独立经营权和财务权的保险企业家，这样的发展速度，在丁波看来，既是保险经纪浪潮涌动的必然结果，也是隽天基本法和事业制度优越性的集中体现。
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一、隽天的累积模式保证了经纪人事业发展的公平性
史红总在隽天的成长经历非常具有普适性。因为她以前既非顶级销售精英，也不是百人大团队长，但她秉持长期主义坚守在保险业，持之以恒地学习成长、服务客户，同时积极引荐比自己更优秀的人才、服务好整个团队，最终成功晋升事业部总经理。
换句话说，在传统模式下，要想取得成功，要么是顶级销售高手，一个人能扛起晋升所需的大部分业绩，要么是在公司创立初期加入、利用先发优势成为大团队长；如果这两点都不具备，是很难有机会成为团队领导人的。而隽天比较像素质教育模式，长期主义和服务精神这些能力都可以弥补个人销售和人脉资源等单项的不足，所谓“勤能补拙”，最后综合总分一样很高、一样可以取得成功。
史红总在引荐张艳恒总时，职级比张艳恒总还低一级，但最终她依然能和张艳恒总一起分别成立了事业部，这充分展示了隽天的核心特色——真正从制度上鼓励引荐和培育比自己更优秀的人才，通过累积模式达到共好共赢。这就好比开店，如果只有店老板能力最强，那这家店很难做大；但如果老板能够招聘和培养很多比他更优秀的人才出来开分店，老板负责总店，每个分店店长负责各自的分店，老板与分店店长相互都是平等的事业合伙人而非上下级的关系，彼此互相协作，又各自独立拥有一片事业天地，这样，不仅老板省心省力，每个分店店长也都有机会，生意也会因此越做越大，麦当劳、肯德基、星巴克就是类似这样的模式做到全世界的——我把它称之为“小团队、大组织”。
而传统金字塔模式的一大弊端，是组织里不能允许有能力比自己更强、职级比自己更高的人才存在，于是就倾向于招募和培养比自己弱的候选人，最后越做越累，而组员（下属）也因为发展空间受限（因为很难超越自己的上级）而前途渺茫。
长安丰盛事业部育成出长安慧铭和长安盛合两个事业部，单从时间和数量来看，并不罕见，但如果往深层次看，在短短三年多时间里，能育成出了两代事业部（长安丰盛育成出长安慧铭，长安慧铭育成出长安盛合），这在业界却极为罕见，这两个事业部是隽天独特的累积模式的典范，更是实证。
二、自主经营是保险企业家的核心内涵
张艳恒总是典型的个人销售和团队发展双优的精英。加入隽天以前，她在某外资保险公司从业了十多年，不仅个人业务非常优秀，是多年的MDRT，组织发展上也晋升到了仅次于最高职级的主管职级。在卖方时代转向买方（客户）时代的大趋势下，她深感必须紧跟市场发展步伐，传统的由公司主导的产品推销模式让她倍感危机。
对于有事业心的团队长，拥有自主经营权、能按自己的节奏发展是梦寐以求的目标，这也是张艳恒总追求的目标。但在传统模式下，团队长依然受到各种繁琐KPI的制约，比如招募人数、活动人数、直辖业绩、所辖业绩、出勤率等，一旦有某一项指标未达成，就会面临发展受阻的风险；此外，团队成员的“所有权（产权）”归属也存在着很大的不确定性——当下属超越自己时，其“所有权”将脱离自己，自己的发展也会因此受限，造成主管无法全力以赴培育人才。在竞争日益加剧的环境下，这会产生大量的内耗，让有心发展的主管无法静下心来全力以赴发展团队、赢得市场竞争。所谓“无恒产者无恒心”，缺乏安全感是传统模式下很多团队长普遍面临的不胜之寒。
隽天“保险企业家孵化器”模式正是为破题解决传统模式的困局而生，也正是这一点，吸引了张艳恒总放弃原有公司的团队和利益，转型加入隽天。
随着行业的转型发展，越来越多的保险企业都提出了培养“保险企业家”的口号，这是一种进步的表现。但传统模式下的“保险企业家”是针对保险业以外的人才加入保险业后，保险企业把他们培养成为销售人员和销售主管，这个层面的“保险企业家”实质是对销售人员和销售主管的一种包装和美称，与非保险的传统企业的销售人员和部门主管并没有实质差异。
与之相比，隽天的“保险企业家”定位更独特，内涵更深，配套更全。隽天不仅将业务团队定位为平等共赢的事业合伙人，并为之提供完善的经营配套，包括清晰明确的团队归属“永久产权”和家族系统制度、至关重要的自主经营权、独立财务权等，公司则为保险企业家们提供后援服务和支持，双方以平等合作关系共同推动业务发展，这种理念和实践有别于传统模式。
三、专业化和精英化是保险行业组织发展的高级形态
长安慧铭事业部和长安盛合事业部的育成也是隽天坚持专业化精英化道路的必然成果。国内保险市场的发展状态，决定了保险经纪职业化——专业化——精英化——差异化——小众化的组织发展路径。在竞争日益加剧的环境下，要想赢得竞争，保险从业人员都需要投入大量时间和精力去学习提升和服务客户。它提高了职业门槛，同时也提升了竞争难度。
从发展来看，职业化是起点，专业化是过程，精英化是结果。职业化是指业余选手都将逐步被淘汰出市场，只有专业选手才能留存下来。专业化是指要从什么都做的大众化市场转向锁定的细分市场，意味着需要“做减法”而不是“做加法”，最终能成为行业精英的必然是少数人（小众化）；专业化和精英化的必然结果是差异化，它是客户个性化需求在从业者身上的折射，是精英经纪人对客户个性化需求的响应，意味着大统一的运作模式将日益式微，小众化是未来的保险业务组织形态，它同时具备管理成本低，人均产能高，灵活性强和持续进化等优点，还可以加强协作合作来弥补精英化团队资源的不足。
就像爬山，山脚下人最多，因为对需要的专业度要求也最低（从业门槛低）；随着海拔越来越高，爬山的要求也越来越专业，不具备专业度的人将会逐步掉队和淘汰出局。如果看懂了这个逻辑，大家就能明白保险行业数百万代理人流失现象背后的根本原因。
我们很早就预见到了团队专业化、精英化的趋势，在培训体系、经营模式和职场布局上都做了相应的调整，比如我们职场刚搬到了位于北京CBD核心商圈的世纪财富中心，在新职场的布局上，特别规划了很多小型的会议室、面谈室和工作室，以适应不同团队的需求。
北京世纪财富中心PROSPER CENTRE OF BEIJING
两个事业部成立后，加上我的本部，一共有三个事业部，在经营上，我们是“合而不同”，整个家族团队仍然在同一个职场办公，日常的经营活动由各事业部自主推进，职场设施轮流使用，重要的活动、培训或者重要决策，三个事业部一起讨论，共同执行，形成合力，保持凝聚力。
长安慧铭和长安盛合两个事业部的育成只是开始，未来我们的目标是育成更多事业部，培育更多保险企业家。隽天目前虽然还处于成长期，但我们的信心来自于中国即将迎来几十万亿甚至上百万亿元级别的保险市场。市场规模越大，就意味着行业越稳定，我们就越有为客户、为行业、为经纪人创造价值的时间动能，同时也越能静下心来深耕行业。就像种果树，前三年可能要花费大量精力栽种、灌溉、施肥、修枝、维护，但三年之后，一定会绿树成荫，硕果累累。
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