近年来，保险行业在互联网和技术变革的推动下，产品设计、定价、营销、风控、反欺诈、客户服务等价值链均展现出较为丰富的创新形式，且不仅是保险公司，科技公司、互联网平台也深度参与其中。在“四面开花”的创新浪潮中，对保险公司而言，既是机遇，也是挑战。保险公司如何应对利润空间的纵向竞争和横向边界的冲击，并未易事。数字化不仅带动公司提升效率，而且能与互联网连接构建新的商业模式，数字化俨然已成为保险公司提升竞争优势的重要方式。
谈到“数字化”，大家往往首先想到IT，显然这是不准确的。“数字化”不仅包括IT(信息技术)，也包括移动互联网、人工智能、大数据分析技术、物联网、5G、区块链等技术;“数字化变革”更包含了运用数字化技术构建新战略、新商业模式，实现组织结构、流程、文化的变革，提高组织绩效并创造商业价值的内涵，正确理解“数字化变革”定义是构建数字化竞争优势的关键所在。
建立数字化竞争战略优势是一套体系化工程，并非在公司单一职能上的提升，往往提出明确的、有效的行动方案是一件困难的事。每家公司资源和能力禀赋不同，但优势建立的关键共同点却基本一致。
首先，推进数字化的组织顶层设计最为重要。企业数字化几乎涉及公司所有业务和职能，是一把手工程，应引入一位经充分授权的“首席数字官”，由其设计“全链”数字驱动的“能力融入”形式。“全链”是指贯穿全公司业务和运营链条，通过引入数字化应用人才进入全链，推动全流程的数字化;同时，设计数字化指标量化各个部门的数字化能力，从机制上带动各个部门的数字化动力。譬如，在客户服务部门引入人工智能应用人才，推动基于人工智能客户服务的流程重构和数据分析与预测，同时给该部门制定人工智能替代率的指标，以使其加强对数字化技术的应用。
其次，加强对IT和数字化技术的投入。IT是数字化能力的基础，但公司往往有庞大的“遗留资产”，减少维护成本而更多的投入到数字化基础设施建设是关键;数字化技术发展迅速，应充分引用市场成熟的产品与服务加速数字化技术的完善，做最好的技术整合。譬如，用公有云代替传统的私有数据中心，更快构建稳定高效的运行环境，浅显的看这是一个IT决策，换个角度来看，聚焦“驱动业务增长”的建设能大大加快数字化进程，提升业务敏捷性。
再次，增加对互联网生态发展的认识。互联网的网络效应能带来细分领域显著的“马太效应”，所以数字化竞争战略下的商业模式理解和生态内(间)的竞合优劣势是做出正确业务决策的基础，基于正确业务增长方向而构建的数字化能力是最有效的竞争战略。集中资源快速取得突破，且数字化能带来“数据资产”的沉淀，进一步提升未来数字化的延展能力。
行业内近年来诸多数字化创新案例大多拥有非常好的出发点和局部效用，但为何大多数保险公司并未构建起真正的数字化竞争优势。我认为其普遍有以下特征：第一，数字化创新属于“点阵式创新”，非“连续性创新”，点阵式创新能带来局部的改善，却受限于组织边界和推广授权不足，不能带动整体业务的数字化提升;第二，IT受困于传统IT系统的束缚，对数字化技术未有足够认识和沉淀，无法跟上业务数字化演进的速度;第三，数字化人才稀缺，依赖内部人员的培育，因缺乏专业基础和实战经验而延缓了数字化进程;第四，对互利网、IT、数字化三类人才能力和经验侧重的混淆，造成“合适的人在不合适的岗位上”。
当然，保险公司也同时面临着“创新者的窘境”，通过多年积累的流程和商业模式，形成了公司固有的优势，往往这恰恰是数字化变革的劣势;同时，也受限于公司固化的成本结构和墨守成规的惯例，造成公司建立数字化竞争优势过程中并非坦途，需要一定的“战略耐心”，持续的推动改变公司的数字化基因，提升数字化能力。
数字化竞争优势是保险公司拥抱互联网、拥抱创新技术的结果，通过数字化赋能业务增长，自动化与智能化带来优质消费体验和高效的产业效率，是建立数字化优势的最终目标，也是保险公司构建数字化竞争优势的源动力。
(作者陈玮系泰康在线副总裁兼首席技术官)
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